bron-vio

Coachen op de werkvloer

Naar aanleiding van het vorige blog over de verschillende reacties die kunnen komen na feedback, hier een blog over coachen op de werkvloer. Het komt voor dat er na de feedback gezegd wordt: ‘ik begrijp je feedback wel, maar ik heb geen flauw idee hoe ik dat aan zou moeten pakken.’

Laatst zeiden deelnemers tegen mij: ‘ik ben geen therapeut, hoe moet ik dat nou aanpakken?’ Om een ander te coachen hoeft niemand therapeut te zijn, maar er zijn wel twee kwaliteiten die een therapeut heeft, die je zou kunnen inzetten op zo’n moment:

  1. De ander weet het antwoord, dus laat hem of haar dat zelf bedenken. Maar al te vaak geven we al tips wat de ander zou kunnen doen. Zelfs als dit precies de tip zou zijn waar de ander wat aan heeft, is het toch waardevoller als het uit hem of haar zelf komt.
  2. Stiltes laten vallen. Als de ander na moet denken over een vraag, gun hem of haar dan de tijd. Dit is voor heel veel mensen lastig.

Bij coachen is het GROW model een handig stappenplan.

G=Goal. Hier bepaal je het doel. Ik gebruik even een voorbeeld uit de zorg dat ik laatst tegenkwam met een groep.

Er is afgesproken dat er verschillende metingen worden gedaan bij cliënten in een zorginstelling. Te denken valt aan bloeddrukmetingen, urinestrippen na een blaasonsteking etc. Na een anti-bioticumkuur moet er na 3-4 dagen altijd ‘gestript’ worden om te kijken of de ontsteking weg is. De opvolging van deze afspraak is rommelig. De een doet het wel, de ander niet. Dan zijn er ook nog die tegen anderen zeggen dat het niet meer hoeft. In dit voorbeeld is een verzorgende die het moeilijk vindt om tegen een goedgebekte collega ( we noemen haar Heidi) in te gaan. Zij zegt vaker dat bepaalde dingen niet hoeven, terwijl de verzorgende uit ons voorbeeld eigenlijk beter weet. Het doel zou dan kunnen zijn: ik wil tegen Heidi in gaan.

R=Reality. Hier kijk je naar wat er in het hier en nu leeft, met betrekking tot het doel. Meestal is dit een hobbel, omdat er anders allang was in gegaan tegen Heidi.

Ik vind het moeilijk om tegen Heidi in te gaan, omdat ik geen ruzie met haar wil.

O=options. Welke mogelijkheden zie je om oplossingen te vinden voor je moeilijkheden? De bedoeling is dat je hier flink doorvraagt, want je wilt minstens 3 verschillende opties horen. Het idee erachter is dat het eerste wat iemand zegt, niet altijd ook het beste is. En bij wat langer nadenken komen er vaak meer en soms betere ideeën naar boven.

Ik zou kunnen zeggen dat ik haar waardeer, maar dat ik het niet altijd met haar eens ben.

Ik zou Petra om tips kunnen vragen, die heeft ook altijd een grote mond, maar met haar durf ik het wel.

Ik zou een assertiviteitstraining kunnen gaan doen.

W= What/when ( soms ook will) . bij deze stap bepaal je welke van de opties je gesprekspartner toe wil gaan passen, en wanneer. Zo zorg je ervoor dat er ook actief aan de slag wordt gegaan met datgene dat je besproken hebt.

Feedback gegeven, en dan?

Regelmatig hoor ik van klanten dat ze niet goed weten hoe verder te gaan nadat ze feedback hebben gegeven. Ze beschrijven verschillende typen van reacties na de feedback:

  1. Het is niet waar/ ik herken me er niet in.
  2. Oké, dank je wel voor de feedback, ik ga er wat aan doen.
  3. Ik snap de feedback, maar ik heb geen idee hoe ik hiermee verder moet.

Als je al flink hebt geoefend met feedback is het natuurlijk fijn om een reactie te krijgen uit categorie twee. Die kans is trouwens ook groter, als je de feedback-methode goed toepast, maar hier heb ik al over geschreven in een ander blog. (wil je dit blog nog een keer lezen, stuur me een mail en ik mail je het blog toe).

Soms komt er juist een reactie uit categorie 1. Onder deze categorie vallen verschillende soorten reacties van ontkenning:

  • “Ja, dat moet jij nodig zeggen. Je was zelf ook te laat met het inleveren van de stukken de vorige keer.” Ik merk bij veel mensen schroom om een ander aan te spreken, als ze zelf ook niet onfeilbaar zijn. Maar als we alleen mensen mogen aanspreken als we zelf perfect zijn, zal er nooit of te nimmer feedback gegeven worden. Je kunt laten weten dat jij ook openstaat voor feedback, op het moment dat het zich voordoet. En dat laat onverlet dat jij nu graag feedback wilt geven over iets dat zich op dit moment voordoet.
  • “ Ja, vind je het gek dat ik steeds te laat ben met mijn stukken inleveren. Het is hier een zootje sinds de fusie en veel te weinig mensen moeten veel te veel werk doen!” Het lastige van zo’n soort reactie is, dat het vaak waar is dat het erg druk is en dat er veel werk moet worden verricht door 1 persoon. Dit kun je dan ook zeker erkennen. Toch is het ook zo dat je niet alles daaraan kunt ophangen. Je kunt dan met de feedbackontvanger kijken wat die persoon zelf kan doen om dit probleem te tackelen.
  • “moet je mij hebben of zo? Peter is ook steeds te laat en die spreek je niet aan!” Dit is een lastige omdat het een appel doet op de relatie, en het heeft een emotionele lading. Hierbij is het van belang om zaken goed te scheiden: de persoon en het gedrag dat deze persoon liet zien. De persoon is helemaal oké, het gedrag ( vaker te laat aanleveren) niet.
  • “ we hadden toch afgesproken dat het aanleveren van die stukken niet meer zo heel belangrijk was?” Dit is het moment om terug te gaan naar de afspraak. Misschien heeft je gesprekpartner gelijk, en is er inderdaad een nieuwe afspraak gemaakt. Dan houdt de feedback geen stand. Maar misschien is er een communicatiefout en dan is dit een goed moment om het te herstellen.

Een reactie uit categorie drie is interessant, omdat er dan een vervolg moet komen. Als iemand wel wil veranderen maar niet weet hoe. Dan is het tijd om te gaan coachen. In het volgende blog meer over coachen.