Web
Analytics

Negen signalen van weerstand tegen een besluit.

Misschien herken je het wel: met je team heb je een besluit genomen, op democratische wijze, en op een of andere manier wordt dit besluit toch niet of niet helemaal uitgevoerd.

Deep Democracy van grondlegger Myrna Lewis onderscheidt 9 signalen van weerstand. Ze noemt dit sabotage. De sabotage klimt op in mate van ernst.

  1. In een team van een ziekenhuis spraken we hierover en ze herkenden het meteen: er was een besluit geformuleerd, niemand had actief gezegd dat ze het niet wilden, maar vrijwel onmiddellijk na de vergadering werden de eerste grapjes al gemaakt, in de wandelgangen en bij het koffie-apparaat.
  2. Sarcastische grapjes. Dit gaat net een klein stapje verder en is minder onschuldig dan punt 1. Hierbij gaat het vaak om het onderliggende gevoel dat de toehoorder oppikt. Bij uitbreiding van het takenpakket kan zo’n sarcastisch grapje zijn: “Tuurlijk, dat doen we er ook nog wel even bij, we hebben toch niets te doen!”
  3. Excuses/smoesjes. In een training had ik grote moeite om duidelijk te maken aan mijn opdrachtgever dat werken van 9 tot 17 het meeste rendabel zou zijn. In mijn idee gaf ik heel veel extra ruimte door uiteindelijk af te spreken dat we zouden werken van 9:30 tot 16:00. Ik had de opdrachtgever gevraagd zijn team te verzoeken echt om 9:30 aanwezig te zijn, zodat we dan meteen konden beginnen. Hij zegde dit toe. Op de dag zelf was ik vroeg aanwezig om de zaal klaar te zetten, maar ik moest wachten tot ik werd opgehaald door de opdrachtgever. Hij kwam erg laat, en zei: “Sorry dat ik je wat later ophaal, ik werd opgehouden.” Voor mij een duidelijke les dat ik dit niet goed ( genoeg) met hem had afgesproken.
  4. Een team dat ik begeleidde had in aanwezigheid van de leidinggevende kunnen vertellen wat ze wel en niet prettig vonden in hun werk. Hier kwamen een aantal punten uit. Toen de leidinggevende eerder wegging, werd meteen de naam fluisterend genoemd door een stuk of 3 medewerkers en er werd samenzweerderig gelachen. Wat er precies gezegd werd, kon ik niet verstaan. Bij doorvragen bleek dat er klachten waren over deze leidinggevende, maar in eerste instantie gingen deze klachten via geroddel.
  5. Slechte/gestopte communicatie. In een bedrijf waar ik zelf ooit werkte, was een impasse ontstaan. De leidinggevende stelde zich verdekt op om te luisteren wat ik vertelde aan derden. Toen ik hem na een tijdje ontdekte en vroeg wat hij aan het doen was zei hij: “Loeren zonder ouwehoeren.” Een uitstekend voorbeeld van slechte communicatie. Blijkbaar was zijn vertrouwen in mij en de rest van het team niet groot meer en koos hij deze methode om te controleren.
  6. Opzettelijk tegenwerken. Op een school waren de medewerkers nadrukkelijk ontevreden over hun manager. Op initiatief van een van hen werd een brief opgesteld en ondertekend waarin het functioneren van de manager ter sprake werd gesteld. De ondertoon van de brief was er een van sterke twijfel of dit nog goed ging komen.
  7. Een aantal directeuren was zeer ontevreden over de beslissingen van de bovenschoolse directie. Bij elke beslissing vroegen ze of dit nader onderzocht kon worden, of werden zaken doorgeschoven naar een ander moment in de agenda.
  8. Dit is een van de laatste stappen van sabotage, en er wordt toevlucht toe genomen als men nauwelijks andere oplossingen meer ziet. Je merkt dit bijvoorbeeld aan de staking van de leerkrachten van vorige maand.
  9. Oorlog/vertrek. Als de minderheid geen enkele andere mogelijkheid ziet, is het laatste wat er nog kan gebeuren vertrekken uit de organisatie. In een organisatie waar ik werkte vertrokken in 1 jaar 7 medewerkers nadat duidelijk was geworden dat wat ze ook probeerden er niets zou veranderen in hun idee.

Welke methode van sabotage pas je zelf vaak toe?

Welk signaal zie je nadat je een besluit hebt genomen?

0
0
0
s2sdefault

Tips Volkskrant voor diversiteit

In een artikel in de Volkskrant (29-6-19) wordt gekeken naar het nut van diversiteit op de werkvloer. De rector van de TU Eindhoven geeft aan dat een divers personeelbestand leidt tot betere stragieën, creatievere ideeën en snellere innovatie.

Maar onderzoekers van andere universiteiten vinden dit niet terug in hun onderzoeken naar diversiteit op teamprestaties. Een evenwichtige man-vrouw verdeling lijkt hierop nauwelijks effect te hebben. Volgens de onderzoekers komt dit doordat mensen het makkelijkst kunnen samenwerken met mensen waar ze op lijken.

De Volkskrant formuleert 4 tips hoe een gemengde samenwerking WEL tot succes kan leiden:

Tip 1- Deel je werkelijkheid

Mensen die van elkaar verschillen nemen de realiteit op een andere manier waar- zeker als er sprake is van culturele verschillen. Dat kan leiden tot misverstanden, zegt diversiteitsonderzoeker Meir Shemla. Neem de uitspraak: ‘als team moeten we ons best doen.’ In een team met mensen uit diverse landen moet je helder krijgen wat je met zo’n uitspraak bedoelt. Bijvoorbeeld: ‘We hebben 50% meer productiviteit nodig.'

Tip 2- Creëer een teamgeest

Zorg dat het team zich ook echt een team voelt met een gedeelde identiteit en gedeeld doel. Voorkom dat de groep uiteenvalt in subgroepjes. Dat bereik je niet met een middagje teambuilding, volgens onderzoeker Wiebren Jansen. Zulke korte interventies werken niet, er zullen meerdere sessies nodig zijn die aansluiten bij een breed personeelsbeleid.

Tip 3- Omhels onenigheid

'Mensen moeten het gevoel hebben dat ze hun ideeen vrij tot uitdrukking kunnen brengen', zegt Roni Reiter-Palmon (universiteit van Nebraska) Dat is makkelijker als ze omringd zijn door mensen die op hen lijken. In een divers team kost het meer tijd om vertrouwen te kweken. Volgens Shemla spelen managers hierin een sleutelrol: zij moeten werknemers aanmoedigen het niet met elkaar eens te zijn, zonder elkaar te veroordelen.

Tip 4- Houd het functioneel

‘Sommige bedrijven hebben vooral een divers personeelsbestand om te kunnen zeggen dat het divers is, maar diversiteit als doel op zich, werkt niet’, zegt Reiter Palmon. Diversiteit heeft vooral effect op prestaties als het functioneel is. Als een bedrijf apps ontwikkeld voor ouderen, helpt het niet als de ontwikkelaars twintigers en dertigers zijn. Dan heeft het zin om meer ouderen aan te nemen.

Volkskrant- Enid Vlooswijk, 29-6-19.

0
0
0
s2sdefault